Warum Ihre letzte Mitarbeitendenbefragung nichts verändert hat
Die meisten Alters- und Pflegeheime befragen ihr Personal. Viele tun es regelmässig, viele tun es gut, und einige geben dafür jährlich viel Geld aus. Trotzdem hört man in denselben Häusern zwei Jahre später dieselben Sätze. Das liegt selten am Fragebogen. Es liegt an vier Dingen, die danach nicht passieren.
Erstens: Anonymität ist nicht dasselbe wie Vertraulichkeit
Ein anonymer Fragebogen schützt die Identität. Er schützt nicht vor der berechtigten Befürchtung, dass eine Antwort zuordenbar wird. Auf einer Station mit sieben Personen weiss jede, wer welche Schicht arbeitet. Wer das befürchtet, kreuzt in der Mitte an. Das Ergebnis ist nicht falsch, es ist bloss unbrauchbar: lauter Mittelwerte ohne Ausschläge.
Zweitens: Das Wichtigste kommt in keiner Frage vor
Ein Fragebogen kann nur erfassen, was jemand vorher für erfassenswert hielt. Die Sätze, die einen Betrieb erklären, sind selten Skalenwerte. Sie klingen so: «Ich habe im Februar dreimal aus dem Frei einspringen müssen und beim dritten Mal nicht mehr gefragt, warum.» Solche Sätze bekommt man in einem Gespräch, nicht in einem Formular.
Drittens: Es gibt keine Rückspiegelung
In vielen Häusern erhält die Leitung einen Bericht, das Team ein kurzes Schreiben mit drei Balkendiagrammen. Damit ist die Befragung für die Mitarbeitenden folgenlos und beim nächsten Mal sinkt die Beteiligung.
Viertens: Es folgt keine Konsequenz
Die systemische Kurzfassung: Führungskritik ist faktisch tabu, also bleiben Probleme ungehört, also steigt die Resignation, also wird noch weniger gemeldet, also wachsen die Probleme unbemerkt. Eine Befragung unterbricht diese Schleife nur, wenn aus dem Gesagten eine sichtbare Änderung folgt. Ohne Konsequenz verstärkt sie die Schleife sogar.
Was stattdessen wirkt
Donella Meadows hat beschrieben, wo man in ein System eingreifen kann und mit welcher Wirkung. Mehr Personal einstellen oder Löhne erhöhen sind Eingriffe auf der Ebene der Parameter: teuer, sofort kopierbar, schwach. Deutlich stärker sind zwei andere Ebenen: Information freisetzen und Regeln ändern.
Information freisetzen heisst konkret: Die anonymisierten Befunde gehen zurück ins Team, nicht nur an die Leitung. Regeln ändern heisst: Vorher wird verbindlich festgelegt, wer nach der Erhebung was entscheidet, bis wann, und wie das Team davon erfährt. Das verändert Verhalten ohne Anordnung.
Amy Edmondson nennt die Voraussetzung dafür psychologische Sicherheit: die geteilte Überzeugung, dass man im Team ein Risiko eingehen kann, ohne dafür bestraft zu werden. Sie entsteht nicht durch eine Befragung. Sie entsteht durch das, was nach der ersten unbequemen Aussage passiert.
Der Test für Ihr Haus
Nehmen Sie Ihre letzte Befragung zur Hand und beantworten Sie drei Fragen: Welche drei Massnahmen sind daraus entstanden? Laufen sie heute noch? Und weiss das Team, dass sie daraus entstanden sind?
Wenn Sie bei der dritten Frage zögern, war nicht die Befragung das Problem.
Quellen
Meadows D. (1999): Leverage Points – Places to Intervene in a System. Edmondson A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Die beschriebene Wirkungsschleife stammt aus der systemischen Analyse, die meiner Arbeit zugrunde liegt.